El Instituto de la Ingeniería de España (IIE) ha acogido este 12 de junio la jornada ‘¿Cómo trabajan por proyectos las empresas líderes?’ a la cual han asistido 50 personas. La mayoría de ellos pertenecían a empresas, aunque también se han dejado ver estudiantes y profesores. Una de las conclusiones comunes en las que coincidieron todos los ponentes es que el Project Management significa tratar con personas y dirigir personas. La jornada estuvo organizada por AEIPRO y IPMA, con la colaboración del IIE y la Federación de Asociaciones de Ingenieros Industriales de España.

La jornada empezó con la ponencia de Adrián Benito de Thales Group. Benito se centró en la optimización de los recursos, que son limitados. En este proceso es indispensable la «mejora de la Dirección de Proyectos», que tendrá como fin último «un mayor beneficio social». Pedro Ricote, que acudió en representación de la multinacional Siemens, incidió en el problema de la dificultad de transferir los conocimientos en grandes empresas. Utilizó una expresión muy ilustrativa como: «Si Siemens supiera lo que sabe Siemens…». También se centró en la «importancia de la opinión del cliente» tras cada proyecto.

Por su parte, Paul Hodkings, con una ‘Project Consultancy’ propia, habló desde la experiencia de tener 34 años a sus espaldas como Director de Proyectos y compartió las siete lecciones aprendidas que él considera más importantes. Otra de las ponencias corrió a cargo de Laurent Kummer, el cual pertenece al equipo que ha desarrollado la Open Project Methodology de la EU presentada el pasado febrero. Kummer incidió en la importancia de la figura del Director de Proyectos con su máxima ’Building Project Managers before building Products!’. Por último, Jesús Martínez Almela, actual presidente de IPMA  participó en la jornada y presentó la nueva ICB4, «Base para la Competencia Individual en Dirección de Proyectos, Programas y Carteras de Proyectos», su estructura y las competencias de la Dirección de Proyectos, publicada ya en castellano.

Asistentes incluso desde México

AEIPRO y sus actividades cada vez tienen un carácter más internacional. La mayoría de los asistentes se desplazaron a Madrid desde muchos puntos de la península como Valencia, Sevilla o Valladolid. La organización valoró muy positivamente la asistencia de las 50 personas.

A la jornada también asistió la directora de Operación OCIM de la Asociación Mexicana de Ingeniería de Proyectos A.C., Luz María Park, que cruzó el charco expresamente para asistir a la jornada.

Uno de los grandes alicientes de este encuentro fue tener de primera mano la ICB 4 en Español. En referencia a la ICB 4, Luz María Park ha destacado que llevaba tiempo esperándola y que «es el insumo principal del trabajo que desarrollamos en el Organismo Certificador de IPMA México». Además, Park indicó que «debemos empezar a aplicar la certificación sobre la versión 4 del estándar, así que a trabajar». Otro de los motivos por los que acudió la miembro de la asociación mexicana fue por «la gran amistad que me une a Jesús Martínez Almela y a AEIPRO».

Pueden acceder a la jornada completa en vídeo haciendo click aquí

Cuando éramos niños, al menos en la década de los 80, era normal que hubiera profesores muy abiertos, que te trataban como si fueran tu padre o tu tío. Incluso un hermano mayor, pero desafortunadamente aún quedaba ese perfil de profesor que pensaba que con mano dura y gritos, rendirías más.

Creer que el paso del tiempo nos convierte en más altos, listos y mejores personas obviamente es un pensamiento infantil, porque los jefes que opinan que un grito a tiempo es lo mejor para hacerse respetar, todavía existen.

De hecho, vamos a llamarlo jefe, compañero o cualquier miembro de una empresa que se crea superior al que humilla. Un equipo jamás rendirá bajo la batuta de personas con ese perfil.

Como en todo, los investigadores preparan sus mentes para realizar estudios profundos sobre este tipo de liderazgo o comportamiento. ¿El resultado? Según, Rebecca Greenbaum, profesora de la Escuela de Administración y Relaciones Laborales de la Universidad Rutgers, un jefe con esas características logra que el equipo funcione, sí.

Pero los resultados positivos durarán poco tiempo. La razón es obvia, a nadie le gusta trabajar en un ambiente donde los gritos y el «porque yo lo digo» es el mantra diario. Que no quede otro remedio, es otro asunto.

Antes de que se pusiera de moda intentar ser el mejor líder-jefe, las empresas estaban plagadas de figuras de este tipo. Y el resultado era el mismo. El personal trabajaba con el miedo en el cuerpo. Se salía llorando del despacho del jefe (normalmente con menor preparación que el subordinado) y éste se iba satisfecho a casa sin ningún remordimiento.

Entre los trabajadores el ambiente era dispar. Había un grupo que admitía sin miedo que así no se podía trabajar y confesaban tener ataques de ansiedad a diario, y otros que por conservar su puesto, le hacían la ola a semejante personaje.

Si un estilo agresivo de administración tiene tan pocos beneficios, entonces ¿por qué tantos gerentes y jefes tiránicos ascienden en las organizaciones?

No hace falta poner como ejemplo siempre a una empresa con mesas, ordenadores y demás. En un supermercado, es fácil observar cómo los mandos intermedios tratan (en algunos casos) con una superioridad y malas formas a lo que hace un tiempo fueron sus compañeros.

Es fácil de entender que este tipo de comportamiento guste a las altas esferas. Sobre todo, si hablamos de un perfil donde se posee una personalidad fuerte, excesiva confianza, un ego bien cultivado y capacidad para encontrar soluciones.

¿El problema? Sólo piensan en ellos y en los resultados, en la imagen que proyectan a los superiores, por lo tanto la falta de empatía cada vez disminuye y al final, ese compañero ideal, acaba convirtiéndose en un tirano de manual.

Imagen|Pixabay

dirigir

Del lat. dirigĕre.

1. tr. Enderezar, llevar rectamente algo hacia un término o lugar señalado. U. t. c. prnl.

2. tr. Guiar, mostrando o dando las señas de un camino.

3. tr. Poner a una carta, fardo, caja o cualquier otro bulto las señas que indiquen a dónde y a quién se ha de enviar.

4. tr. Encaminar la intención y las operaciones a determinado fin.

5. tr. Gobernar, regir, dar reglas para el manejo de una dependencia, empresa o pretensión.

6. tr. Aconsejar y gobernar la conciencia de alguien.

7. tr. Orientar, guiar, aconsejar a quien realiza un trabajo.

8. tr. Dedicar una obra de ingenio.

9. tr. Aplicar a alguien un dicho o un hecho.

10. tr. Concertar y marcar la orientación artística a los componentes de una orquesta o coro, o a quienes intervienen en una película o espectáculo.