Las externalidades ambientales son sólo una clase particular de externalidades (o efectos externos). No son más importantes que cualquier otro tipo de externalidad económica pero no sería posible encontrar argumentos racionales para justificar que lo son menos. Si se desea adoptar decisiones más complejas y, por lo tanto, mejores, estas externalidades deberían ser debidamente cuantificadas e incorporadas en el marco de un análisis coste-beneficio de las decisiones públicas o privadas de la sociedad. En ese caso, pueden ser contabilizadas como costes de nuestras decisiones (aumento en la morbilidad como resultado de la contaminación atmosférica, daños en propiedades inmobiliarias en zonas rurales como resultado de inundaciones por una prevención inadecuada, etc., por citar algunos ejemplos) o, en su caso, como beneficios de las mismas (i.e., la reducción de la contaminación de las aguas en la cabecera de los ríos). A menudo se argumenta que el mayor obstáculo para incorporar estas externalidades en el análisis económico de políticas públicas o decisiones privadas tiene que ver con su dificultad para ser valoradas monetariamente. De hecho, tiende a hablarse de ellas en muchas ocasiones como efectos intangibles. Curiosa expresión si lo que se pretende sugerir es que una infraestructura física para el transporte o una unidad de energía obtenida a partir de la combustión de carbón son bienes tangibles y el ingreso hospitalario de ancianos con problemas asmáticos asociados al aumento de la concentración de contaminantes o el ruido asociado a la congestión urbana no lo son. Es posible que exista alguna razón para argumentar así pero, desde luego, no es fácil de detectar. Nadie mejor que un responsable de las cuentas públicas sabe que las importaciones de productos derivados del petróleo suponen una importante salida de divisas, de modo similar a como la atención primaria en centros hospitalarios por dolencias asociadas a la contaminación atmosférica urbana consume igualmente un volumen no despreciable de recursos públicos. El primer desafío, por lo tanto, consiste en reconocer su existencia. Sólo entonces podrá uno plantearse su valoración en unidades físicas, su traducción a unidades monetarias y su inclusión en un marco de análisis. Cabe recordar que la aproximación del análisis económico a la gestión económica de recursos naturales y la calidad ambiental (como parte del discurso sobre la sostenibilidad del modelo de desarrollo), ha sido especialmente intensa a lo largo de las tres últimas décadas. Los economistas han desarrollado (o adaptado, en el peor de los casos) un potencial analítico notable y numerosos instrumentos cuyo objetivo último es contribuir a optimizar los procesos de toma de decisión colectiva. En algunos ámbitos de la política ambiental y pese a notables dificultades de orden práctico, todo sugiere que el progreso ha sido notable (i.e. el mercado de permisos negociables de emisiones de gases de efecto invernadero en la Unión Europea); en otros, por el contrario, los avances son escasos cuando no contraproducentes. En esencia, hay dos motivos básicos que permitirían sostener esa visión algo escéptica. Por un lado, los procesos de toma de decisión se han mostrado impermeables, en muchas ocasiones, a las contribuciones del análisis económico. Bien es cierto que dicha desconfianza puede haber sido recíproca, como se pone de manifiesto en la escasa pedagogía de algunas propuestas sobre modificación de marcos de tarifas en el suministro de agua en la América Latina (pretendidamente sobre la base del principio de recuperación de costes), con evidentes impactos distributivos sobre los usuarios finales con menor ingreso per capita, por citar un ejemplo recurrente y especialmente nítido. Por otro lado, muchas veces la contribución del análisis económico ha quedado limitada a una esfera estrictamente financiera, cuya frontera debiera haber sido superada precisamente para incorporar efectos externos. Dicho de otro modo, se emplea la aportación de los economistas como expertos financieros cuando, quizás, el valor añadido reside en su contribución en el campo de la eficiencia estática y dinámica, en el análisis de impactos sobre el bienestar, y en consideraciones distributivas. En términos generales, la contribución del análisis económico a la definición de políticas ambientales integradas puede ordenarse en torno a dos fenómenos relacionados pero distintos: el creciente interés en el empleo de mecanismos basados en incentivos, y las posibilidades que ofrecen los instrumentos del análisis económico en los procesos de decisión pública: el análisis coste-beneficio, el análisis coste-eficacia, etc. La influencia del economista en la identificación de necesidades y la formulación o evaluación de políticas puede desarrollarse a diferentes niveles. En primer lugar, con una defensa racional del análisis económico como instrumento de eficiencia a través de sus propias investigaciones, su labor de divulgación o su actividad docente. En segundo lugar, analizando, como parte del proceso y en el marco del ciclo de una política, los costes y los beneficios de diferentes políticas públicas o decisiones privadas. Por último, analizando, cuando ya lo único posible es aprender de los errores, el modo en que las decisiones se tomaron y el impacto que las mismas tuvieron.El economista, por supuesto, es sólo una parte de un proceso más amplio de toma de decisiones. Una revisión rigurosa de algunas experiencias pone de manifiesto que la eficiencia económica (y cuánto menos la equidad) no son necesariamente un objetivo clave en el diseño de una política (Becker, 1993; Noll, 1998). Es habitual, por ejemplo, que los impuestos sobre combustibles estén diseñados para aumentar la recaudación fiscal y no para introducir incentivos o reflejar los daños que la contaminación atmosférica ocasiona sobre la salud humana, las explotaciones agrarias, los activos inmobiliarios de las ciudades o los ecosistemas. Es común, al mismo tiempo, que las decisiones sobre la matriz óptima de generación eléctrica de un país determinen un uso excesivo de fuentes no renovables e intensivas en emisiones contaminantes por entender que la generación de un kWh es menos costosa (aunque el precio del petróleo ayude a matizar esta tendencia). De hecho, es posible que esto sea así, si uno piensa en términos financieros, pero no menos probable que sea absolutamente incierto si se incorporan las externalidades de cada tecnología de generación a lo largo del ciclo de vida de dicho kWh. Algo similar podría afirmarse, por ejemplo, en el caso de las decisiones para priorizar un modo de transporte urbano sobre otro. No acaban ahí, sin embargo, las situaciones en las que un buen uso del análisis económico podría haber inducido a tomar mejores decisiones. Resulta fácil entender que las consideraciones que priman a la hora de talar una hectárea de bosque tropical primario no son económicas, sino estrictamente financieras. La integración del coste de oportunidad de la tala (en términos de pérdida de valores de uso indirectos como la preservación de la diversidad biológica, la captura de carbono o la prevención de riesgos naturales), hubiese conducido previsiblemente a la decisión opuesta. En la mayor parte de los casos, no es sólo una concepción restrictiva del análisis económico lo que conduce a decisiones equivocadas, sino su empleo menor o tardío. éste es, quizás, uno de los problemas esenciales: el análisis económico entra tarde en el ciclo de vida de un proyecto, un programa o una política.Esta guía pretende, de ese modo, contribuir en los diferentes retos señalados en esta introducción: mostrar las posibilidades del análisis económico en la evaluación de efectos ambientales de diferentes decisiones colectivas, ayudar a la identificación correcta de costes (o beneficios) externos, señalar el procedimiento secuencial que conviene seguir para su cuantificación en unidades físicas y, por supuesto, proporcionar conceptos e instrumentos para afrontar su valoración monetaria. Para ello, esta guía, elaborada a iniciativa de la CEPAL, incluye una reflexión sobre la necesidad de cuantificar y contabilizar debidamente las pérdidas (o ganancias) en el bienestar de la sociedad [capítulo 2] y el desarrollo de la metodología básica para afrontar el reto operativo de la valoración de estos efectos en términos monetarios [capítulo 3]. Posteriormente se profundiza en el enfoque metodológicamente más aceptado en la literatura científica: el enfoque de la ruta de impacto, especialmente relevante cuando se trata de evaluar las externalidades de las actividades de transporte o la generación de energía, por citar dos ejemplos especialmente notables [capítulo 4]. Los capítulos 5 y 6 incluyen algunas consideraciones específicas para impactos no estrictamente susceptibles de ser valorados siguiendo la metodología básica: los impactos asociados al calentamiento global o la valoración de daños sobre ecosistemas; se incluyen, igualmente, elementos de análisis en relación al concepto del ciclo de vida. Por último, el capítulo 7 presenta algunos de los proyectos de investigación más relevantes desarrollados en relación al análisis económico de algunas externalidades así como algunas herramientas de software que son empleadas para este propósito. Finalmente, la guía presenta un breve anexo que intenta mostrar al decisor una secuencia de preguntas que le ayudarán a evaluar si está en condiciones de desarrollar o licitar un estudio sobre externalidades ambientales (asociadas al transporte urbano rodado) o, en su caso, qué necesitaría para hacerlo.

• ¿Qué es una estrategia?

• ¿Cuáles son los criterios para desarrollar una buena estrategia?

• ¿Por qué desarrollar estrategias?

• ¿Cuándo debe desarrollar estrategias para su iniciativa?

• ¿Cómo desarrollar estrategias?

 

¿Qué es una estrategia?

La palabra “estrategia” proviene de la palabra griega que se refiere a “dirección, don de mando”. Como un buen general, las estrategias proveen una dirección global para una iniciativa.

Una estrategia es la manera de describir el cómo va a hacer las cosas. Es menos específica que un plan de acción (que le dice quién, qué y cuándo); en lugar de eso, trata de contestar, de manera general, a la pregunta “¿Cómo llegaremos ahí desde aquí?” (¿Queremos ir en tren, volar o caminar?)

Una buena estrategia tomará en cuenta las barreras y recursos que existen (gente, dinero, poder, materiales, etc.). También estará considerando la visión general, misión y objetivos de la iniciativa. A menudo, una iniciativa utilizará muchas estrategias distintas – proporcionando información, incrementando el apoyo, removiendo barreras, previendo recursos, etc.- para conseguir sus metas.

Los objetivos delimitan las metas de una iniciativa – el éxito que le gustaría mostrar al conseguir la visión y la misión. En contraste, las estrategias sugieren la trayectoria a seguir (y cómo moverse) en el camino al éxito. Esto es, las estrategias le ayudan a determinar cómo va a realizar la visión y objetivos a través del difícil mundo de la acción.

¿Cuáles son los criterios para desarrollar una buena estrategia?

Las estrategias para la iniciativa de su comunidad deben cumplir diversos criterios. La estrategia:

• ¿Da una dirección general? Una estrategia, tal como aumentar la experiencia y habilidad o incrementar recursos y oportunidades, debe indicar la trayectoria general sin dictar una dirección en particular (p. Ej. usando un programa específico de entrenamiento de habilidades).
• ¿Se ajusta a los recursos y oportunidades? Una buena estrategia se beneficia de recursos y bienes actuales, como la voluntad de las personas para actuar o una tradición de auto ayuda y orgullo de la comunidad. También aprovecha nuevas oportunidades como una inquietud pública que surge para dar seguridad en un vecindario o esfuerzos paralelos en los negocios de la comunidad para el desarrollo económico.
• ¿Minimiza la resistencia y las barreras? Cuando las iniciativas realizan cosas importantes, la resistencia (incluso la oposición) es inevitable. Sin embargo, las estrategias necesitan no proporcionar una razón para que los oponentes ataquen la iniciativa. Las buenas estrategias atraen aliados y convencen a los oponentes.
• ¿Alcanza a aquellos afectados? Para tratar el problema, las estrategias deben conectar la intervención con aquellos que serían beneficiados. Por ejemplo, si la misión de una iniciativa es que las personas consigan trabajos decentes, ¿las estrategias (aportando educación y entrenamiento en habilidades, creando oportunidades de trabajo, etc.) alcanzan a aquellos que se encuentran desempleados actualmente?
• ¿Hace progresar la misión? Tomadas juntas, ¿las estrategias parecen hacer una diferencia acerca de la misión y los objetivos? Si la meta es reducir un problema como el desempleo, ¿las estrategias son suficientes para hacer una diferencia en las tasas de empleo? Si la meta es prevenir un problema como el abuso de sustancias, ¿los factores de riesgo (y protección) han cambiado lo suficiente para reducir el uso de alcohol, tabaco y otras drogas?

¿Por qué desarrollar estrategias?

Desarrollar estrategias es realmente un modo de enfocar sus esfuerzos y comprender cómo va a conseguir que esto se haga. Haciéndolo, puede lograr las siguientes ventajas:

• Tomar ventaja de recursos y de aquellas oportunidades que surjan;
• Responder de manera efectiva a la resistencia y barreras;
• Uso del tiempo, energía y recursos más eficiente.

¿Cuándo debe usted desarrollar estrategias para su iniciativa?

El desarrollo de estrategias es el cuarto paso en el proceso VMOEP (Visión, Misión, Objetivos, Estrategias y Planes de acción) delineado en el principio de este capítulo. Desarrollar estrategias es un paso esencial entre configurar sus objetivos y hacer los cambios para alcanzarlos. Las estrategias deben estar formadas siempre con antelación a adoptar las acciones, en lugar de decidir cómo hacer algo después de que lo ha hecho; sin una idea clara del cómo, las acciones de su grupo pueden perder tiempo y esfuerzo, y fallar en beneficiarse de las oportunidades que van surgiendo. Las estrategias deben también ser actualizadas periódicamente para conocer las necesidades del ambiente que cambia, incluyendo nuevas oportunidades y oposiciones que surjan contra los esfuerzos del grupo.

¿Cómo desarrollar estrategias?

Una vez más, nos referiremos a nuestros amigos de la ficticia Agrupación para Reducir el Riesgo (ARR) que espera reducir el riesgo del embarazo adolescente en su comunidad. Caminaremos a través del proceso de desarrollo de estrategias con este grupo para explicar mejor el cómo, qué y por qué de las estrategias.

Como en el proceso que siguió escribiendo el planteamiento de su visión y misión y estableciendo sus objetivos, desarrollar estrategias incluye la lluvia de ideas y hablar con los miembros de la comunidad.

Organice una reunión de lluvia de ideas con los miembros de su organización y miembros de la comunidad.

Recuerde: La gente trabajará mejor en un ambiente relajado y acogedor. Esto se logra:

• Realizando las reuniones en un lugar donde todos los miembros sientan que sus ideas son escuchadas y valoradas y donde la crítica constructiva pueda ser expresada abiertamente. Para ayudar a conseguir estas metas, podría colocar algunas “reglas básicas” de manera que la gente se sienta libre de expresarse. Una muestra de reglas básicas podría incluir:
  • Una persona habla a la vez;
  • No interrumpir a la otra persona;
  • Las ideas de todos son respetadas.
• Llevar ventiladores o calentadores (si es necesario) de manera que la gente esté cómoda.
• Pedir a los miembros acompañarse unos a otros a las casas, coches, metro, o la parada del autobús en caso de que la reunión termine tarde.
• Dar un refrigerio. Nunca hay que subestimar el poder de la comida hecha en casa, bebidas y otras invitaciones.

La ARR mantiene sesiones de lluvia de ideas entre los miembros de la organización. Ellos invitan a adolescentes, padres, maestros, consejeros, miembros de la iglesia, y otros líderes comunitarios locales para participar en las sesiones de escucha. Estos fueron usados para ayudar a desarrollar estrategias que reduzcan el riesgo de embarazo adolescente. Galletas hechas en casa, fruta y café ayudaron a que los participantes se sintieran bienvenidos.

Revise (identifique) los objetivos y agentes de cambio para su iniciativa.

•  Sus objetivos de cambio incluyen a todas aquellas personas que experimentan (o están en riesgo de) el problema al que se dirige su iniciativa. Recuerde ser inclusivo; esto es, incluya a todos los que son afectados por el problema o asunto, cuya acción o no acción contribuye al problema. Por ejemplo, la asociación como la ARR querría incluir a todos los adolescentes como potenciales metas de cambio, no sólo a los adolescentes que en particular parecen estar en riesgo, y padres, compañeros, y maestros cuyas acciones o no acciones pudieran hacer la diferencia.
•  Sus agentes de cambio incluyen a todos los que están en posición para ayudar o contribuir a la solución. Con la ARR, los ejemplos de agentes de cambio podrían incluir adolescentes, maestros, consejeros, padres de adolescentes, personas que redactan leyes y regulaciones, entre otros.

 Revise su misión, visión y objetivos para mantener en el camino correcto.

Trabajen juntos para pensar en las mejores estrategias para su iniciativa.

La siguiente lista de preguntas puede ser una guía para decidir las estrategias más beneficiosas para su grupo:

• ¿Qué recursos o bienes existen que pueden ser usados para ayudar a alcanzar la visión y misión? ¿Cómo pueden ser usados de la mejor manera?
• ¿Qué obstáculos o resistencia existen que pudieran hacer difícil alcanzar su visión y misión? ¿Cómo pueden minimizarse o evitarse?
• ¿Cuáles son los agentes de cambio potenciales que quisieran servir a la misión?
• ¿Quiere reducir el problema existente, o tiene más sentido intentar prevenir (o reducir riesgos) los problemas antes de que empiecen? Por ejemplo, si está tratando de reducir la actividad sexual en adolescentes, podría considerar ajustar algunas de sus estrategias para niños ya que la mayoría de las veces el sexo no es todavía un asunto personal; o promover el éxito académico, trabajando con niños que todavía tienen un completo potencial para aprender y tener éxito escolar.
• ¿Cómo sus estrategias potenciales disminuirán el riesgo de experimentar el problema? (ej., las jóvenes que son presionadas para tener sexo por hombres mayores) ¿Cómo éstas estrategias incrementarán los factores protectores? (ej. apoyo de compañeros; acceso a anticonceptivos entre otros).
• ¿Qué estrategias potenciales afectarán a toda la población y problema? Por ejemplo, conectar jóvenes con adultos que los cuiden podría ser bueno para prácticamente todos los jóvenes, sin tener en cuenta ingresos o quienes hayan experimentado el problema. También, se puede implementar solo una estrategia, afectando a una parte de la comunidad como escuelas u organizaciones juveniles, que a menudo no es suficiente para mejorar la situación. Asegúrese de que sus estrategias afecten al problema o al asunto como una totalidad.
• ¿Qué estrategias potenciales alcanzan a aquellos en riesgo particular de un problema? Por ejemplo, la detección temprana podría ayudar a enfocarse en aquellos en mayor riesgo de cáncer o enfermedades del corazón; fracaso escolar en el pasado o historia de uso de drogas, para identificar a quienes apoyar además de otros esfuerzos de intervención que podrían ser enfocados.

Veamos las estrategias propuestas por los miembros de la ARR para prevenir el embarazo adolescente.

Ejemplo: Estrategias de la ARR (Agrupación para Reducir el Riesgo)

Seguiremos las siguientes estrategias para alcanzar cada uno de nuestros cuatro objetivos:

• Asistir a iglesias locales para implementar sesiones para que padres e hijos se conozcan (por ejemplo, una serie de pláticas podrían darse discutiendo cómo hablar con los adolescentes sobre sexo)
• Incluir educación sexual comprensiva en el currículo de estudiantes desde kinder hasta secundaria, incluyendo información sobre abstinencia, habilidades para toma de decisiones con respecto al sexo y planificación familiar/ anticoncepción en edades apropiadas entre otras;
• Incorporar en las escuelas programas opcionales en que los maestros dirijan y los compañeros apoyen;
• Examinar y reportar el conocimiento de los estudiantes, actitudes y comportamiento relacionado con temas sexuales;
• Incrementar el acceso a los anticonceptivos;
• Organizar una acción grupal de la escuela/ comunidad para crear actividades supervisadas después de la escuela, programas de consejería o guía, etc.

Puntos que hay que hacer notar acerca de las estrategias de ARR:

• Ellas dan una dirección en general (sin dictar especificaciones, como el currículo en particular de educación sexual que será utilizado);
• Se adaptan a los recursos locales, incluyendo una variedad de agentes de cambio disponibles (en este caso, compañeros, padres/ tutores, clérigos y maestros);
• Algunas de las estrategias intentan cambiar las situaciones existentes (como incrementar el acceso a anticonceptivos); otros son adaptados para detener el problema del embarazo adolescente antes de que aparezca (por ejemplo, asistir a iglesias locales para mejorar la comunicación temprana entre padres e hijos);
• Las estrategias contemplan diferentes partes de la comunidad, incluyendo iglesias y otros grupos de los cuales podría esperarse oposición a algunas estrategias (como el acceso a anticonceptivos).
• Las estrategias intentan disminuir algunos factores de riesgo probables para el embarazo adolescente (falta de información, falta de acceso a anticonceptivos, presión por parte de la pareja, etc.), y al mismo tiempo, intentan incrementar algunos factores protectores probables (incrementando la comunicación entre padres e hijos, involucrando a la iglesia, educación y oportunidades para un mejor futuro).

Revise sus estrategias propuestas para asegurarse de que están completa, precisas, y saber si contribuyen a la visión, misión y objetivos.