En la dinámica de toda pareja interviene una dimensión -su absoluto- que escapa al control de las dos personas que la forman y que se plasma en el relato común que deben ir inventando desde el momento de su primer encuentro a fin de < >, relato a cuyos contenidos deben mantenerse fieles para preservar esta creación. En consecuencia, los integrantes de una díada no pueden dejar de ratificar el contenido del argumento singular que crea su pareja y, recíprocamente, la singularidad de este argumento marca buena parte de sus comportamientos y opiniones. Su existencia constituye un descubrimiento primordial para el terapeuta de parejas, así como para toda persona interesada en el fenómeno mismo de la pareja. Ignorar a este tercero, creer que en el caso de la pareja <> conduce al terapeuta a trivializar a las parejas y <> según el modelo basado en la idea de una <> en la pareja. El absurdo de esta empresa provoca el rechazo por su inutilidad. Basado en los fundamentos de la nueva teoría sistémica -que intenta plasmar la complejidad de las relaciones humanas en modelos globales-, este libro propone devolver la creatividad original a la pareja accediendo a ella en su integridad a través de su absoluto.

En la dinámica de toda pareja interviene una dimensión -su absoluto- que escapa al control de las dos personas que la forman y que se plasma en el relato común que deben ir inventando desde el momento de su primer encuentro a fin de <>, relato a cuyos contenidos deben mantenerse fieles para preservar esta creación. En consecuencia, los integrantes de una díada no pueden dejar de ratificar el contenido del argumento singular que crea su pareja y, recíprocamente, la singularidad de este argumento marca buena parte de sus comportamientos y opiniones. Su existencia constituye un descubrimiento primordial para el terapeuta de parejas, así como para toda persona interesada en el fenómeno mismo de la pareja. Ignorar a este tercero, creer que en el caso de la pareja <> conduce al terapeuta a trivializar a las parejas y <> según el modelo basado en la idea de una <> en la pareja. El absurdo de esta empresa provoca el rechazo por su inutilidad. Basado en los fundamentos de la nueva teoría sistémica -que intenta plasmar la complejidad de las relaciones humanas en modelos globales-, este libro propone devolver la creatividad original a la pareja accediendo a ella en su integridad a través de su absoluto.

pronoun

1

(uso como numeral)

one

queda solo uno

there’s only one left;

trece votos a favor y uno en contra

thirteen votes in favour and one against;

voy a hacer café, ¿quieres uno?

I’m going to make some coffee, do you want one?

tiene dos habitaciones iguales y una más grande

dos maletas grandes y una más pequeña

two large suitcases and a smaller one;

uno es joven y el otro viejo

one (of them) is young and the other is old;

uno a uno

one by one

cada uno

había tres manzanas para cada uno

there were three apples each;

cada uno a lo suyo

everyone should mind their own business

de uno en uno

one by one

Dios es uno

God is one

la verdad es una

there is only one truth

juntarlo todo en uno

uno y otro

both

el uno y el otro están locos

they’re both mad;

el uno le dijo al otro

one said to the other;

uno con otro salen a diez dólares

they average out at ten dollars each;

uno tras otro

one after another;

one after the other

si cambias de trabajo ganarás más, pero perderás más tiempo viajando: lo uno por lo otro

uno por uno

one by one

una y no más

that’s the last time I’m doing that

le he prestado dinero y no me lo devuelve: una y no más

lo uno por lo otro

what you lose on the swings you gain on the roundabouts

es todo uno

es uno y lo mismo

it’s all the same

comer y sentirse mal fue todo uno

no sooner had she eaten than she fell ill

Sumar el talento multiplica los resultados. Muchos están convencidos de que el trabajo en equipo es una de las competencias trasversales más valoradas por el mercado, sin embargo, siguen siendo mayoría las empresas que anteponen el éxito individual sobre el colectivo, y muchos los profesionales que reservan su mejor hacer y más brillantes ideas para beneficio propio. Vivimos años de profundos cambios en la gestión empresarial y una de las decisiones que se debe tomar es por qué modelo o modelos de trabajo apostamos.

De cara a la galería no hay duda, «la interdependencia es un valor superior a la independencia». Así lo explicaba Stephen R. Covey, al incluir el trabajo en equipo como esencial en su influyente Los siete hábitos de la gente altamente efectiva (Planeta, 2015). Y así lo defendió el divulgador John C. Maxwell en su brillante Las 17 indiscutibles leyes del trabajo en equipo, donde define el equipo ganador con leyes como la de la perspectiva (el fin es más importante que el puesto de cada miembro en la empresa) y la ley del vínculo (para que el miembro más débil no distorsione el resultado final).

Hoy vemos recogidas estas ideas en la mayoría de los principios fundacionales de todo tipo de empresa, de lo que ya no estoy tan seguro es de cómo se aplica.

 

Ventajas del trabajo en equipo

Razones para defender el trabajo en equipo hay muchas, por citar algunas:

• Alinea con los objetivos de empresa. En la medida en que todos comparten el objetivo del equipo, saben hacia dónde remar para alcanzar la meta.
• Es creativo. Fomentar la comunicación, el pensamiento colectivo y la autocrítica permiten llegar un paso más allá de donde lo hace la creación individual.
• Facilita la innovación. Las empresas con estructuras flexibles y horizontales que  han implando los equipos de trabajo encuentran un motor de innovación interna capaz de detectar demandas del mercado y renovar la oferta con mayor rapidez.
• Retiene el talento. Confiar y responsabilizar a las personas genera fidelidad con el proyecto y la empresa.
• Es más divertido. Somos seres sociales.

 

Desventajas del trabajo en equipo

Tradicionalmente también se atribuye al trabajo en equipo una serie de disfunciones, en mi opinión en algunos casos asociadas a una mala aplicación del modelo. En cualquier caso, conviene tenerlas presentes:

• Exige un mayor esfuerzo organizativo. En términos de delegación y reparto de responsabilidades, supervisión, etc.
• Requiere más tiempo en el avance de las tareas. La discusión y el contraste de ideas implica mayores plazos para la maduración de las ideas y la ejecución de algunos procesos.
• Diluye responsabilidades. Es éste un tema al que sí se debe prestar atención, ya que cuando se actúa en grupo hay una tendencia natural a relajarse y no asumir como propio el error.
• Rompe con estructuras jerárquicas, en la medida en que se convierte en un verdadero problema en las organizaciones que no han entendido el grupo como modelo de organización. Además, presenta un difícil encaje departamental, en especial cuando el trabajo en equipo es una decisión de un director de área y no de la dirección de la empresa, incluso generando incomunicación con el resto de la organización.

 

Claves del trabajo en equipo

Tradicionalmente se cita la teoría de ‘las cinco ces’ para resumir la esencia del trabajo en equipo:

• Complementariedad: reunir todos los conocimientos necesarios para garantizar su éxito.
• Coordinación: debe ser controlado por la organización y liderado por un responsable.
• Comunicación: el principio inherente a este modelo de trabajo.
• Confianza: hay que olvidarse del yo y pensar en el nosotros, objetivo solo accesible desde el respeto y el reconocimiento de los otros miembros.
• Compromiso: cada miembro está dispuesto a dar lo mejor.

 

Cómo se gestiona un equipo de trabajo

Recogemos algunas consideraciones genéricas, si bien cada equipo debe encontrar su propia dinámica, siempre marcada por la personalidad de sus miembros:

• Definición de objetivos. Los equipos de trabajo suelen emplearse para asumir retos concretos, como desarrollo de productos, ampliación de líneas de negocio o de mercados, solución de problemas, etc. Es importante que se sepa definir bien ese objetivo y se establezcan unos plazos de ejecución razonables para su cumplimiento. Del mismo modo, hay que facilitar los medios necesarios para su consecución. En la medida en que alguno de estos elementos cojeen, se pondrá en riesgo el resultado de su trabajo.
• Fijar su posición en el organigrama. El equipo depende de un responsable ejecutivo de la empresa, no es necesario que esté involucrado en su día a día, pero debe cumplir con una doble misión de supervisión (garantizar que se avanza) y de enlace con la empresa (atender sus demandas, intervenir frente a posibles problemas, etc).
• Elección del responsable y del equipo. Hay experiencias de grupos totalmente horizontales, pero lo más habitual es que alguien lidere el equipo. Es esencial que cuente con cierto ascendente sobre el resto de miembros, carisma y empuje. Además debe tener dotes de organización, resolución en la toma de decisión y estar en buena sintonía con un responsable superior, al que reporta los avances y comunica posibles problemas. Es el encargado de cumplir los plazos, de garantizar que la línea de trabajo se ajusta a los objetivos marcados, de repartir responsabilidades y organizar el trabajo diario. También deberá encargarse, junto al responsable de la empresa, de la elección de los miembros del equipo. Como ya se ha indicado, deben contar con competencias complementarias, pensando que el éxito final no dependerá tanto de las habilidades personales de uno de ellos como de su capacidad de integración, lealtad al grupo y motivación.
• Comunicación. Es una cualidad inherente al trabajo en equipo, debe fluir la información y la comunicación en todos los sentidos, tanto dentro del equipo como entre el equipo y la empresa. Esta comunicación es además imprescindible para que todos los miembros se sientan integrados y parte importante del proyecto.
• Toma de decisiones. El equipo debe contar con autonomía para tomar sus propias decisiones, pero además es recomendable que éstas sean asumidas de forma colegiada. En caso de conflicto, será el responsable o líder quien tenga la última palabra, pero se debe intentar respetar la diversidad de opiniones. Si surgieran enfrentamientos irreconciliables entre diferentes miembros, se debe actuar con rapidez de común acuerdo con la dirección de la empresa, antes de que las opiniones se polaricen de forma irreconciliable.
• Criterios de evaluación. La empresa debe haber fijado de antemano el modelo de evaluación del equipo de trabajo, analizando su rendimiento de forma periódica y a su finalización.

Nadie dijo que trabajar en equipo fuera fácil, aunque sí efectivo: «Si quieres ir rápido, ve solo. Si quieres llegar lejos, ve acompañado», dice un proverbio africano.

 

Foto: CNCFD México